Zukunftsmusik bei Claaßen

Ein Unternehmen auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten ist eine komplexe Aufgabe. Viele Expertinnen und Experten haben sich damit auseinandergesetzt und geben Empfehlungen, entwickeln Strategien oder nennen gar „fünf Schritte, die ein Unternehmen  zukunftsfähig machen".

„Uns vom Team Claaßen hat seit jeher ausgezeichnet, dass wir uns auf unsere Stärken konzentriert haben. Eine klare Kante eben", sagt Dr. Christian Ahlers, Geschäftsführer der Claaßen Gruppe. „Wir verfügen über umfassendes Know-how und orientieren uns an den Bedürfnissen unserer Kunden. Das hat uns innerhalb weniger Jahre zu einem leistungsfähigen Anbieter in der Metallverarbeitung gemacht. Seit meinem Start hier 2019 gehen wir die nächsten Schritte in Richtung Metallverarbeitung von morgen und entwickeln den Betrieb in vielen Facetten weiter."

Direkt an den Ort der Wertschöpfung

Eine Facette ist zum Beispiel das Shopfloor-Management, sprich: die Steuerung der Fertigungsprozesse durch aktives Einbringen der Führungskräfte, und zwar direkt am Ort des Geschehens, dem „Shopfloor" (engl. für Hallenboden). Dabei werden die Prozesse kontinuierlich verbessert, genauer gesagt: nicht nur der reine Fertigungsprozess, sondern auch Leitungs- und Führungsaufgaben bis hin zur Arbeitskultur.

„Wenn ich durch unseren Betrieb gehe, möchte ich vor allem eines sehen: Mitarbeiter, die sich voll und ganz ihrer Aufgabe annehmen und diese gewissenhaft umsetzen", so Johannes Wöste, technischer Leiter bei der Claaßen Gruppe. „Das sollen sie nicht nur, weil sie zu diesem Zweck eingestellt sind, sondern auch, weil sie sich zum einen über ihren persönlichen Beitrag zum großen Ganzen bewusst sind und wir gemeinschaftlich den Firmenerfolg weiterschreiben, und zum anderen, weil wir einen Rahmen geschaffen haben, der ihnen ermöglicht, ihr persönliches Aufgabenpaket bestmöglich zu erledigen. Das gilt für jede Tätigkeit und jede Hierarchiestufe, für jeden Anlagenbediener, jeden Vertriebsmitarbeiter und auch jeden Abteilungsleiter."

Es beinhaltet, dass die Prozesse im Unternehmen gesamtheitlich erfasst und optimal gestaltet werden – nicht nur oben im Besprechungsraum, sondern direkt am Ort des Geschehens und unter Einbeziehung aller Beteiligten.

Prozesse zu erkennen und kontinuierlich zu optimieren ist nicht genug

Das allein aber ist noch keine Raketentechnik. „Diese Prozessoptimierung vergleiche ich gern mit einer Kugel, die wir einen Berg hochrollen", so Wöste. „Wir müssen Innovation betreiben und Prozesse auf die Spitze, also oben auf den Berg, bringen. Aber das allein reicht nicht. Das ist, wenn man so will, die Pflicht eines jeden Betriebes und auch in der Theorie noch am einfachsten – zum Beispiel Fuß- und Fahrwege gemäß optimalem Materialfluss zu etablieren. Viel wichtiger ist aber die Kür, also dass man es schafft, die Kugel oben auf dem Berg zu halten, also einen Keil herstellt, der das sichert. Und zwar nachhaltig. Auf unser Beispiel bezogen heißt das, dass die Fuß- und Fahrwege auch in sechs Monaten noch genauso eingehalten werden."

Empowerment der Mitarbeiter

Hier kommt der zweite Aspekt zum Tragen: das Empowerment, die Stärkung der Mitarbeiter. Beim Shopfloor-Management arbeiten alle zusammen – von der Geschäftsleitung über die Führungskräfte bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Die Abteilungsleiter sind weniger autoritäre Vorgesetzte als vielmehr Coaches, die ihr Team motivieren, qualifizieren und informieren. „Deshalb unterstützen wir unsere Abteilungsleiter durch gezielte Führungskräfte-Trainings. Es gehört ja nicht unbedingt zu den klassischen Tätigkeiten eines Metallbaumeisters, sich über unterschiedliche Führungsstile zu informieren oder Techniken zur Mitarbeiter-Motivation zu kennen", sagt Johannes Wöste. Information und auch Dialog spielen deshalb eine entscheidende Rolle. „Es ist nicht mehr zeitgemäß, ausschließlich fremdbestimmt zu arbeiten. Sicher ist das manchmal nötig, um beispielsweise komplexe Prozesse erst einmal kennenzulernen. Aber das kann kein Dauerzustand sein. So geht uns einfach auch zu viel Potenzial verloren, weil wir alle verlernen, Dinge auch mal außerhalb der Normen oder gelernter Vorgaben zu erledigen", ergänzt Dr. Christian Ahlers.

Pilotierung als Mittel der Wahl

Doch wie schafft man Veränderung in einem Betrieb mit über 250 Mitarbeitern und laufendem Geschäft? Bei der Claaßen Gruppe hat man sich für ein Pilotprojekt entschieden. „Wir haben einen gut abzusteckenden Bereich unser Fertigung ausgewählt. Hier führen wir zum einen unser neues ERP-System ein, mit dem alle Abteilungen gemeinschaftlich arbeiten und die tägliche Kapazität steuern. Hinzu kommt eine tägliche Regelkommunikation zwischen Schicht- bzw. Abteilungsleitern und Mitarbeitern.  Zwischen den Führungskräften ist das ja gang und gäbe. Aber wir wollen die Lücke nach unten schließen und uns den Input aller Beteiligten sichern."

In der Regelkommunikation werden das tägliche Arbeitspensum, Zielvorgaben, Krankheitsausfälle, Maschinendefekte etc. besprochen. „Außerdem optimieren wir weitestgehend überall im Betrieb die Maschinenverfügbarkeit, indem wir ein digitales Ampel-System zum Maschinenzustand installiert haben, das Störungen viel schneller sichtbar macht und sofort an den Abteilungsleiter kommuniziert. Etwa, wenn eine Störung vorliegt, die der Mitarbeiter nicht allein bewältigen kann, zum Beispiel bei nicht passendem Material. Innerhalb der nächsten drei Jahre soll an möglichst allen Arbeitsplätzen eine digitale Infrastruktur vorliegen", so Dr. Ahlers.

„Frischer Wind" von außen

„Gerade für Veränderungsthemen dieser Art holen wir uns gern externen Input ins Unternehmen, zum Beispiel durch Studenten, die ihre Abschlussarbeit hier schreiben und sich dafür dieser Themen annehmen. Das bringt für alle was", so Wöste, „denn die Studenten haben viele, oft auch eher unkonventionelle Ideen, und sind froh darüber, sich nach der vielen Theorie in der Praxis einbringen zu können." Zur Stunde bearbeitet ein Student im Rahmen seiner Thesis die Layoutplanung für einen Hallenteil bzw. die Platzierung einer neuen Maschine.

Innen und außen

Nicht nur innerhalb der Firma hat sich einiges getan. Auch die Außendarstellung hat ein Redesign erfahren. Seit Ende 2020 kommuniziert die Firma unter der Dachmarke Claaßen Gruppe, dazu gehören die Maschinen und Metallbau Claaßen GmbH (Vorfertigung), die Thoclatec GmbH, die Saterländer Maschinen und Metallbau XXL GmbH (beides Schweißfachbetriebe) und die Syntegra GmbH (Inklusionsbetrieb). „Mit der neuen Marke Claaßen Gruppe wollen wir deutlich machen, zu was wir uns in den letzten 20 Jahren entwickelt haben", so Ahlers.

„Wir sind ja heute deutlich mehr als nur ein einfacher Metallverarbeiter. Wir bieten ein umfangreiches Produktportfolio von der konzeptionellen Planung über die fachgerechte Fertigung und Montage einzelner Prototypen über Klein- und Großserien mit einfachsten Laserkantteilen bis hin zu komplexen Baugruppen. Das soll sich auch in der Markendarstellung widerspiegeln. Außerdem haben wir den Claim Masters of Metal ergänzt, der eben genau das auch aussagt. Metall ist einfach unser Metier", so Ahlers.

Eine neue Markenwelt

Die neue Markengestaltung ist dynamisch, klar und gut strukturiert, ohne viel Schnickschnack. „Besonders wichtig war uns, dass unsere Kommunikation authentisch bleibt. Dazu gehörte beispielsweise, dass wir keine Models auf unseren Fotos zeigen. Wir haben die echten Masters of Metal genommen, die täglich hier bei uns dafür sorgen, dass wir tonangebend im Maschinen- und Metallbau sind und auch bleiben." Entstanden ist eine Vielzahl aufmerksamkeitsstarker und hochwertiger Bilder für die Unternehmensdarstellung. „Unsere neue Bilderwelt zeigt: Wir sind wir – trotz des großen Wachstums der letzten Jahre", so Ahlers.

Die neue Bild- und Markenwelt zeigt sich vor allem auf der neuen Internetseite unter claassen-maschinenbau.de. Hier wurde zudem ein eigens konzipiertes digitales Stellenportal etabliert. „Ich kenne kaum eine Firma, die gerade ausreichend Personal hat. Der Bedarf und vor allem der Wettbewerb unter den Arbeitgebern ist wahnsinnig groß geworden. Da müssen wir als Unternehmen direkt punkten – auch mit einer hochwertigen, modernen und benutzerfreundlichen Internetseite. Ferner nutzen wir verstärkt Social-Media-Kanäle, das ist besonders inpuncto Ausbildungsmarketing ein wichtiges Medium geworden", sagt Ahlers. Insgesamt 26 Azubis aus neun Berufen sind aktuell im Team Claaßen – vom Metallbauer für Konstruktionstechnik über Industriekaufleute bis hin zur Fachkraft für Systemintegration.

Und, Herr Dr. Ahlers, was ist nun das Erfolgsrezept für die Zukunft?

„Es hat uns immer geholfen, uns auf unsere Werte zu konzentrieren und unsere Kernkompetenzen fest im Blick zu behalten. Ein Erfolgsrezept für die Zukunft haben wir im Team Claaßen leider auch nicht, aber mit unseren Masters of Metal gehen wir jeden Tag kleine und große Schritte in die richtige Richtung."