Arbeitswelt im Wandel

„Fragt man zehn Leute, was dieser Begriff bedeutet, bekommt man zwanzig Antworten", stellt Timo Kaapke fest. Der Gründer der gleichnamigen Markenagentur sieht New Work als kontinuierlichen Transformationsprozess, der sein tägliches Arbeiten prägt und für dessen Berücksichtigung er sich bewusst entschieden hat – unabhängig von der Höhe der Investi­tion. „Ich weiß, welche Vision wir für unser Unter­nehmen verfolgen. Das motiviert!", bringt es Kaapke auf den Punkt.

Sein oberstes Ziel: Entscheidungen maximal zu dezentralisieren. Damit greift der Kommunikationswirt eine gesellschaftliche Entwicklung auf. Mehr denn je fordern Mitarbeiter ein, was Arbeit im besten Falle sein kann, nämlich sinnstiftend und selbstbestimmt. Insbesondere hochqualifizierte Fachkräfte ­möchten mehr Verantwortung übernehmen und oft mit­entscheiden, sowohl in operativen als auch strategischen Fragen.

Wie setzt Timo Kaapke diesen Anspruch mit über 30 Mitarbeitern um? Durch größtmögliche Transparenz. „Möchte ich, dass alle Mit­arbeiter im Sinne der Firma Entscheidungen treffen können, müssen sie wissen, worin dieser Sinn besteht", erklärt er. Deshalb wird ­jedem Mitarbeiter zu Beginn und kontinuierlich die Unternehmensmarkenstrategie vermittelt. Daraus leiten Geschäftsführung und Team gemeinsam die operativen Erfolgskennzahlen ab, etwa zur Kundenzufriedenheit und Qualität der Arbeit. Die aktuellen „Scores" werden regel­mäßig präsentiert und analysiert. Dann seien alle aufgefordert, sich mit Anregungen einzubringen, wie sich eine positive Veränderung erreichen lässt – von kleinen Ideen bis zu großen Investitionen, so Kaapke.

Gelingt es, Verantwortung zu verlagern, hat diese Form der Unternehmensführung gleich drei Vorteile. Die Mitarbeiter können eigen­ständiger arbeiten, sind zufriedener – und bleiben. „Für unsere Branche haben wir eine relativ geringe Fluktuation: Von 30 Mitarbeitern ist mehr als ein Drittel seit über zehn Jahren bei uns", stellt Timo Kaapke fest. Die Geschäftsführung wird entlastet, da sie keine Entscheidungen zu Bereichen treffen muss, zu denen ihr die Wissensgrundlage fehlt. Nicht zuletzt wird das Arbeiten im Unternehmen beschleunigt und ertragreicher, da es weniger Management und somit weniger Strukturen braucht.

Top-down war gestern, die Zukunft gehört Arbeitsweisen, die Verantwortung auf einzelne Funktionen aufteilen. Dieser Leitlinie folgt auch die Cloppenburger Software-Firma AMCON. „Wir setzen die Entwickler projektbezogen ein und entscheiden teamintern, wie die einzelnen Teile einer Software programmiert werden sollen", erläutert Darius Rauert, einer von zwei Geschäftsführern. Ob Auszubildende oder erfahrener Entwickler spiele dabei keine Rolle. Dass die Hierarchien im Unternehmen flach sind, spiegelt sich auch in der „Kultur der offenen Türen": „Außer bei Meetings oder wichtigen Telefonaten bleiben sie immer geöffnet – selbst bei Teamleitern und Geschäftsführern", betont Rauert.

Stichwort Räumlichkeiten: In der ­heutigen Wirtschaftswelt ist eher Innovation als Produktion gefragt. Die räumlichen Voraussetzungen eines Unternehmens sollten also vor allem Kreativität fördern. Dafür braucht es offene Denkräume für schnellen Gedankenaustausch und wechselnde Teamkonstellationen sowie Rückzugsmöglichkeiten für Besprechungen und konzentriertes Arbeiten. Als Timo ­Kaapke 2005 mit seiner Agentur umziehen musste, fand sich zwar ein Grundstück, eine Antwort auf die Gestaltung der Büroräume jedoch nicht ohne Weiteres. Er ließ sich von einem Experten beraten und entschied sich für ein mobiles ­Office-Konzept: „Ich sehe das Haus als Plattform, die nach unterschiedlichen Bedürfnissen, beispielsweise Arbeitsabläufen, bespielt werden kann."

Auch bei AMCON stellt sich die Frage, welchen Anforderungen das neue Bürogebäude entsprechen soll. „Wir haben alle Mitarbeiter aufgefordert, Ideen und Wünsche einzubringen", sagt Darius Rauert. Die Firmenräume sollen abbilden, was die Arbeit dynamisch und damit reizvoll macht: neben flachen ­Hierarchien auch die agile Arbeitsweise. „Jeder kann eine Aufgabe schnell Kollegen übergeben und hat einen Überblick, welche Themen ­Priorität haben", fasst der Geschäftsführer zusammen. Für den nötigen Informationsfluss finden regel­mäßig Meetings und kurze Dailys statt. ­Digitale Tools für das Projektmanagement und eine Wiki-Software helfen dabei. Und sie ­machen zugleich dezentrales Arbeiten und ­flexible Arbeitszeiten möglich.

Die genannten Veränderungen klingen attraktiv, werden aber nicht nur mit Begeisterung aufgenommen. „Leider verliert man auf dem Weg des Wandels auch Mitarbeiter", erzählt Hendrik Kohake, Prokurist und ­Leiter strategische Unternehmensentwicklung beim Steinfelder Automobilzulieferer Müller-­Technik. Immerhin 27 Prozent der befragten Mitarbeiter der Studie „Arbeitsplatz der Zukunft" des ­Instituts IDG Research Services gaben 2018 an, mehr Risiken in der Entwicklung durch New Work zu sehen, etwa die Abhängigkeit von IT oder verschwimmende Grenzen zwischen ­Arbeit und Freizeit.

Kohake hat erlebt, wie sich die Verunsicherung auswirken kann. Mithilfe von Shopfloor-Management wollte er die Kommunikation in den operativen Bereichen am Standort in Deutschland transparenter und ­effizienter machen. Mit dieser Veränderung ­taten sich nicht alle Mitarbeiter leicht – „­früher sei es auch ohne gegangen", bekam ­Kohake beispielsweise zu hören. „Wächst ein Unternehmen aber wie bei Müller-Technik auf über 300 Mitarbeiter, muss die Struktur mitwachsen", sagt er. In Einzelgesprächen gelang es, die Mehrheit der Skeptiker zu überzeugen. Dazu braucht es laut Kohake vor allem Empathie: „Das Unternehmen muss seine Mitarbeiter verstehen, nicht nur umgekehrt." Heute werden auf White Boards etwa die Abfolge von Arbeitsschritten, Kennzahlen zur Produktivität der Halle, aber auch das Bearbeiten von Reklamationen abgebildet – sichtbar und verbindlich für alle Mitarbeiter.

Der Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist eine Studie des Gallup-Instituts. ­Danach weisen in Deutschland nur 15 Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf. Das Problem: ein wirtschaftlicher Schaden. Je geringer das Zugehörigkeitsgefühl, desto weniger wird vom Gehalt zurückgeführt. Ein Unternehmen kann Unzufriedenheit Millionen Euro ­kosten. Als eine Umfrage unter den Mitarbeitern ähnliche Ergebnisse zur emotionalen Bindung an ­Müller-Technik zutage förderte, war ­Hendrik Kohake klar, dass etwas passieren musste. Die Devise: Mehr Zufriedenheit führt zu mehr ­Leistung.

Wenig später ließ Kohake die Beschäftigten noch einmal befragen – dieses Mal dazu, was ihrer Ansicht nach zu mehr Zufriedenheit führen würde. Aus den Antworten leitete er mehrere Maßnahmen ab. Eine davon war die Beteiligung der Mitarbeiter an der Umsatzrendite, also am Unternehmenserfolg. ­Daneben machen Privilegien wie eine Gemüsekiste, Job-Fahrräder oder auch die Bezahlung von Kindergartenbeiträgen Müller-Technik zu einem attraktiven Arbeitgeber. Bei allen Angeboten ist Authentizität gefragt. Kohake betont: „Was wir sagen, muss auch gelebt werden."

Diese Überzeugung bestätigt Jörg Högemann, gebürtiger Cloppenburger und mit seiner Beratungsfirma einfach.effizient. unter anderem auf New Work spezialisiert. Seit 2015 hat er über hundert Unternehmen bei der Umsetzung begleitet: „Vielen, die behaupten, New Work verinnerlicht zu haben, fehlt die Ganzheitlichkeit." Oft würde nur Kosmetik betrieben, etwa eine bestimmte Methode eingeführt. Aber Mitarbeiter kontinuierlich in den Transformationsprozess einzubinden, passiere nicht. Dies belegt auch die Studie „Arbeitsplatz der ­Zukunft": Gab die Hälfte der Führungskräfte an, Mitarbeiter befragt zu haben, bestätigten dies nur ein Fünftel der Beschäftigten.

Wenn ein Unternehmen an ­einfach.­­ effizient. herantritt, gehen die neun Berater schrittweise vor. Nach der Makigami-Methode werden zunächst Interviews mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen geführt. Aus den Antworten zu Fragen über formale Rahmenbedingungen, Prozesse und „soft facts" wie interne Kommunikation und Führungsqualitäten von Vorgesetzten ergeben sich potenzielle Handlungsfelder. In einem Workshop werden dann Vision und zugehörige Werte definiert, die vorgeben, wie sich das Unternehmen wandeln will. Ein Jahresplan bildet ab, wie die Bereiche ­angegangen werden. In Schulungen und Workshops werden anschließend all jene ­Mitarbeiter involviert, die Neues gestalten möchten. Im letzten Schritt stellen regelmäßige Reviews ­sicher, dass der angeschobene Prozess nachhaltig umgesetzt wird.

Klar ist, so Jörg Högemann: „New Work umzusetzen ist kein Sprint, sondern ein ­Marathon." Strukturen und Routinen haben sich in den Köpfen festgesetzt, Führungskräfte und Geschäftsführer können oder wollen ­keine Verantwortung abgeben. „Sie riskieren allerdings mittelfristig im Abseits zu stehen, wenn sie sich nicht mit der Frage auseinandersetzen, wie man sich als Arbeitgeber der Zukunft aufstellen will", weiß Högemann. „Überwindet man Vorbehalte und Hindernisse, lässt los und vertraut, ist es toll zu sehen, welches Potenzial bei Mitarbeitern und im Unternehmen frei wird."

Apropos Hürden: Ob die Investitionen in New Work groß sind? Nicht, wenn es nach Timo Kaapke geht. Er sieht den Wandel als „development on the job" statt als „noch ein Projekt". Die Entscheidung, ihre veränderten Ansprüche aufzugreifen und dazu die Voraussetzungen einer digitaleren, globaler agierenden Gesellschaft zu nutzen, „ist eine zutiefst unternehmerische", sagt Timo Kaapke. Dass sie getroffen werden müsse, daran bestehe kein Zweifel. Die Mühen der Verantwortlichen von Kaapke, ­AMCON und Müller-Technik lohnen sich: „Wir haben deutlich mehr Bewerber, sowohl was ­interne als auch was externe Anfragen angeht", stellt etwa Hendrik Kohake fest. Die Entwicklung tut der gesamten Wirtschaft im Oldenburger Münsterland gut, ebenso jedem einzelnen Unternehmen.