Nachhaltige Chancen

Geredet wird schon lange, doch die Scheu vor einem radikalen Umbau der Unternehmen hin zu mehr Klimaverträglichkeit ist groß. Nun jedoch ist der Druck durch Medien, Gesetzgeber, Wissenschaftler – und nicht zuletzt durch die Klimawirklichkeit – so groß geworden, dass es mit punktuellen Änderungen wohl schon kurzfristig nicht mehr getan sein wird. Das Geschäftsmodell vieler Unternehmen wird in den nächsten Jahren nachhaltiger werden müssen. Nur weiß bislang kaum ein Unternehmer, wie ein „Sustainable Business Model“ (SBM) entwickelt und erfolgreich umgesetzt wird. Klar ist nur, es wird nicht einfach.

„Noch sind Ökoprodukte „häufig in der Nische.“

(Eric Heymann, Deutsche Bank Research)

Am Anfang steht das Umdenken, der Blick auf das eigene Geschäftsmodell muss erweitert werden. Erfolg wird bisher am wirtschaftlichen Wert gemessen; Kenngrößen sind dafür zumeist Ertrag, Rendite, auch Resilienz gegenüber externen Schocks. Für ein SBM ist eine „Triple Bottom Line“ notwendig: Neben den finanziellen Kenngrößen werden auch soziale und umweltrelevante Auswirkungen gemessen. Bislang geschieht das schon in CSR- und Nachhaltigkeitsberichten, doch in der Regel sind diese Bereiche finanziellen Belangen untergeordnet. Dauerhaft kann man aber keine Bottom Line auf Kosten der anderen Aspekte optimieren. Zugegeben: Die Berechnung ist schwierig, weil etwa verursachte Umweltkosten zum größten Teil noch nicht vom Unternehmen getragen werden müssen. Und schon heute lässt sich zwar der Wert einer CO2-Einsparung in eine Finanzgröße übersetzen, doch allein die Messung der CO2-Produktion ist sehr aufwendig.

„Es ist ein großer bürokratischer Aufwand, den CO2-Aufwand für ein einzelnes Produkt zu ermitteln – und Unternehmen haben teils Tausende Produkte“, erläutert Eric Heymann von Deutsche Bank Research. Vor allem aber: Wie wird der positive Wert eines sozialeren Arbeitsvertrags gemessen? Auch in Zukunft kann es nicht für alles ein Euro-Äquivalent geben.

Der schwere Weg zur Triple Bottom Line

Die zweite große Herausforderung liegt im Umbau des Unternehmens. Nicht nur das Controlling, alle Schnittstellen und Entscheidungskriterien müssen dem neuen Ziel-Dreiklang angepasst werden: etwa die Auswahl der Materialien, Bonusregelungen, die Preisgestaltung, die Länge der Wertschöpfungskette. Es reicht fast nie, nur an einer Stellschraube zu drehen. Damit wird aber ein eigentlich bestens geölter Apparat massiv gestört, weil Ressourcen umverteilt, bewährte Bestandteile der Produktion ausgetauscht und neue Technologien eingeführt werden. „Und das alles, ohne dass der Unterschied für den Kunden unbedingt sichtbar ist“, ergänzt Heymann.

Die dritte harte Nuss ist das Spinnen eines nachhaltigen Netzwerks, das heute oft globale Lieferketten umfasst. So wie sich ein Händler mit verspätet gelieferter Ware schwertut, seine Umsatzziele zu erreichen, so fällt es dem Outdoor-Ausstatter Patagonia schwer, seine Umweltziele zu erreichen – die Textilien beispielsweise für die Regenjacken basieren auf Erdöl. Der regulatorische Druck – Stichworte: Shell-Urteil, Lieferkettengesetz – wächst, Unternehmen können sich nicht mehr allein auf ihren „Wertschöpfungsanteil“ zurückziehen.

Produkt und Dienstleistung im Sinne der Nachhaltigkeit

In Summe ist das eine Herkulesaufgabe. Genau an diesen Stellen aber können innovative Unternehmen, die den Nachhaltigkeitsgedanken zum Geschäftszweck erheben, ansetzen. Wer es anderen Unternehmen zu fairen Preisen und verlässlichen Rahmenbedingungen ermöglicht, nachhaltiger zu wirtschaften, der wird selbst wirtschaftlich erfolgreich. Ein spannender Ansatz ist das in den vergangenen Jahren populär gewordene „hybride Leistungsbündel“. Die im Englischen auch „Product-Service System“ (PSS) oder – mit Schwerpunkt auf B2B-Geschäfte – „Industrial PSS“ genannten Ansätze verbinden Produkt und Dienstleistung zu einem für den Kunden schon aus operativen und finanziellen Gründen attraktiven Gesamtangebot. Und es hilft der Nachhaltigkeit: Wenn neben dem Produkt gleich die Wartung angeboten wird, erhöht das die Lebensdauer und senkt den Ressourcenverbrauch.

Auch beim Pay-per-Use-Modell steigt der Anreiz des Herstellers, langlebige Produkte anzubieten; sein Geschäftsmodell wird mit einem längeren und wenig wartungsintensiven Produktzyklus rentabler. Moderne Monitoring-Technologie ermöglicht es, dass Nutzer bei einem sorglosen Umgang mit dem ihnen nicht gehörenden Produkt sanktioniert werden können. Die Beispiele für PSS-Geschäftsmodelle sind ganz unterschiedlich:

• Ein Anlagenhersteller hilft mit seinem Know-how, mit Simulati onen und anderen Anpassungen, den Betrieb der Anlagen zu optimieren. Diese Beratung wird
  vom Kunden eingekauft, der damit die Effizienz steigert und Ressourcen einspart. Die Voith-Tochter Deutsche Industriewartung oder Thyssenkrupp Industrieservice gehen diesen Weg schon länger.
• Hersteller oder Betreiber unterschiedlicher Verkehrsmittel schließen sich zu einem integrierten Mobilitätsnetz zusammen. Per Software kann die optimale
  Route und Verkehrsmittelnutzung errechnet werden, sodass Autofahrten entfallen oder nur noch ein Baustein der Gesamtstrecke sind.

Neben dem PSS-Ansatz sind die Substitution klimaschädlicher Produkte und Prozesse, die Kreislaufwirtschaft oder die Skalierung weitere mögliche Ansätze (siehe Tabelle). Ein typisches Beispiel ist die Plastiktüte – überall dort, wo Papier und Pappe keine Alternative sind, wird vermehrt biologisch abbaubarer Kunststoff eingesetzt, wie sie zum Beispiel BIO-FED produziert. Allerdings kann sich dabei herausstellen, dass nicht alle SBMs in der Realität so umweltfreundlich sind wie erwartet. Elektromobilität trifft auch deshalb auf viel Widerstand, weil die Produktion der Batterien eine große Belastung für Umwelt und Mensch darstellen kann und die Entsorgung bei überschaubarer Lebensdauer schwierig ist. Auch die Elektroroller in den Innenstädten sind umstritten – ersetzen sie wirklich die Auto- oder Busfahrt oder nicht eher den Fußweg? Welche Belastung entsteht durch den hohen Verschleiß der Roller?

Gebraucht statt neu

„Noch sind Ökoprodukte sehr häufig in der Nische“, weiß Deutsche Bank-Experte Heymann. Mit wachsendem Nachhaltigkeitsbewusstsein der Abnehmer dürfte auch die Bereitschaft zu entsprechenden Mehrausgaben steigen. Doch diese Art der Refinanzierung nachhaltiger Investitionen und Substitution ist in zweifacher Hinsicht endlich. Wenn bestimmte Eigenschaften vom Kunden vorausgesetzt oder vom Gesetzgeber vorgeschrieben werden, ist der geschäftliche Erfolg wie zuvor von traditionellen Kriterien abhängig. Zudem ist die Zahl der Konsumenten, die einen Aufpreis für Nachhaltigkeit zu zahlen bereit oder in der Lage sind, begrenzt.

Erste Überlegungen wie die Initiative „Right to Repair“ in den USA zeigen andere mögliche SBMs auf: An die Stelle des Verkaufs von Neuprodukten rücken die Aufarbeitung und Reparatur bestehender Produkte stärker in den geschäftlichen Fokus. Auch hier ist Patagonia bereits engagiert: Der Gebrauchtverkauf soll für den Outdoor-Ausstatter künftig ebenso wichtig werden wie der Neuverkauf.

Modularer Aufbau

Kleinere Dienstleister, die beispielsweise den Austausch fest verbauter Smartphone-Akkus anbieten, handeln allerdings meist außerhalb der Garantiezone. Für viele Konsumprodukte lohnt eine Reparatur nicht, auch weil die Innovationszyklen immer kürzer werden.

Während im Softwarebereich Updates dafür sorgen, dass auch ältere Produkte auf dem Stand des aktuell Machbaren sind, hinkt die Hardware meist hinterher. Nur mit einem konsequenteren modularen Aufbau von Hardware, die einen schnellen Austausch bestimmter Komponenten ermöglicht, lässt sich hier gegensteuern.

Noch aber sind die Schwierigkeiten nicht gelöst. Beispiel UBS-C: Während die EU mit der Vereinheitlichung die Kompatibilität verbessern will, ist schon heute absehbar, dass auch USB-C ebenso wie Lightning oder USB 2.0 nur eine Übergangslösung sein wird. Dennoch haben Langlebigkeit und Reparatur einen Markt. Der nordhessische Fahrradnabenhersteller Rohloff bietet Wartung und Ersatzteile auch für mehr als 20 Jahre alte Produkte an. Ob solche Geschäftsmodelle jedoch aus der Nische herauskommen, hängt von der Bepreisung der externen Herstellkosten ab. Bislang wird fast immer der Ausstoß umweltschädlicher Stoffe (CO2-Steuer oder auch Abwassereinleitungsgebühren) bepreist, die externen Kosten für den Ressourcenverbrauch bei der Herstellung werden dagegen nur geringfügig berücksichtigt. Ob sich nachhaltige Geschäftsmodelle dank Ressourceneinsparungen oder der Substitution umweltschädlicher Materialien und Prozesse tragen und nicht vom Premiumansatz abhängen, wird also zu einem erheblichen Teil von der Bepreisung umweltschädigenden Verhaltens abhängen.

Viele Nischen zu entdecken

Auch der Premiumansatz kann aber im B2BSegment funktionieren. Die spannendsten Geschäftsmodelle werden nicht die Unternehmen haben, die auf die Bereitschaft der Konsumenten zählen müssen, eine Prämie für Nachhaltigkeit zu zahlen. Die besten Voraussetzungen für den Erfolg haben Firmen, die andere Unternehmen beliefern, in deren Kostenblock aber nur einen geringen Anteil ausmachen. Die Hersteller und Lieferanten von Industriegasen profitieren zum Beispiel schon lange davon, ein unersetzliches, aber nicht sehr teures Produkt zu verkaufen. Wer hier Nachhaltigkeit liefern kann, der wird nicht lange über den Preis diskutieren müssen – die Abnehmer werden die umweltfreundlichen Gase gern in ihre Berichte aufnehmen.

Von solchen Nischen wimmelt die Wirtschaft – die meisten aber wollen erst noch entdeckt werden. Das ist ein Dorado für Unternehmer, die mit nachhaltigen Geschäftsmodellen den nachhaltigen Erfolg suchen.